Pessoal,

Abaixo segue um artigo muito interessante, tema recorrente em qualquer organização que questiona, naturalmente, seus investimentos em treinamento. Tema esse que será parte de um workshop no e-Learning SUL 2009, promovido pela GSI Online com o objetivo de disseminar a cultura do e-learning na Região Sul do Brasil.

O PROBLEMA

Nesses tempos de crise, todas as áreas das organizações estão preocupadas em comprovar “de maneira inequívoca” sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Para algumas – vendas, finanças, produção – isso é fácil. Para outras, produzir evidências dessa contribuição se traduz em um enorme desafio. A área de RH se encontra no segundo grupo.

O famoso cálculo do retorno sobre investimento em RH teve seu apogeu a mais de 30 anos atrás. É possível encontrar textos sobre o assunto escritos a partir da década de 60 do século passado (embora nos pareça que o primeiro trabalho sobre o tema tenha sido escrito em 1935). Em outras palavras, já faz muitos anos que se defende a tese que RH pode, eventualmente, provar ser um Centro de Lucros. Mas é nos períodos de “vacas magras” que a questão volta a tona com maior vigor.

Preocupados em poder expressar financeiramente o resultado de suas ações, gestores de T&D tiram a poeira de suas prateleiras e relêem clássicos como Hamblin, Magger, Kirkpatrick e Jack Philips. É comum que muitos voltem a se entusiasmar com as idéias do Dr. Jac Fitz-enz, autor de alguns dos mais conhecidos trabalhos acadêmicos sobre cálculo de ROI em treinamento. Vejamos o que Fitz-enz afirma sobre avaliação de resultados de treinamento:

“O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de um programa de treinamento é simplesmente este: demonstrar que há uma provável correlação entre o evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.

A metodologia deveria implicar o seguinte: ‘Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento’.

Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus (todo o resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de ‘prova’. E é precisamente a pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.”

Ou seja, para provar a tese que é possível medir resultados de treinamento em termos estritamente financeiros, o autor propõe um artifício bastante utilizado nos exercícios de modelagem. Criar um sistema fechado, isolado da influência de qualquer outra variável que não seja aquela que se está estudando. Funciona na teoria, mas na prática é fruto de uma inferência que dificilmente merecerá crédito.

Não quero, com isso, dizer que seja impossível medir a taxa de retorno financeiro de algumas ações de T&D. Se somarmos todos os custos de um treinamento de vendas (diretos e indiretos) e os dividirmos pelo resultado adicional obtido em um determinado período após o treinamento, talvez possamos atribuir o efeito gerado ao trabalho feito. Mas como fazer isso com um treinamento sobre “Ética e Responsabilidade Social”? Somar os custos é fácil, mas como avaliar financeiramente o produto gerado por esse treinamento?

Baseado em Borges-Andrade (na minha opinião o melhor pesquisador brasileiro sobre o tema) afirmo sem medo que as experiências realizadas para determinar o valor final das ações de T&D são escassas e inconclusivas. Muito se evoluiu na avaliação de processos, mas pouco se fez de concreto para medição de resultados.

POSSÍVEIS ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO

Tenho defendido que sempre será possível medir o resultado de uma ação de treinamento. Mas nem sempre esse resultado poderá ser expresso financeiramente. O que fazer então? Desistir de medir? É claro que não.

Em primeiro lugar é preciso pactuar internamente o que se está procurando medir. Uma interessante pista sobre como fazer isso nos é fornecida pela área de marketing. Para medir a efetividade de suas ações mercadológicas, uma empresa utiliza vários indicadores: participação de mercado, retenção da marca, preferência e satisfação dos clientes e outros mais. Fazendo há anos um trabalho messiânico de catequese, os profissionais de marketing já provaram para as organizações que esse conjunto de indicadores expressa a eficácia do marketing. Volume de vendas expressa a eficiência da ação comercial.

Para ser muito sincero, poucas vezes vejo a área de T&D pactuando com seu cliente interno o resultado esperado da ação que vai empreender. O que queremos obter ao final de dado treinamento:

a) Mudanças no desempenho de cada participante?

b) Mudanças no desempenho do grupo de treinandos?

No primeiro caso a avaliação deverá tomar por base o conteúdo do programa. No segundo, deverá procurar observar o comportamento coletivo.  Esse é apenas um exemplo daquilo que T&D deveria se preocupar em discutir antes de pensar em medir resultados.

Em termos práticos sugiro que, antes de iniciar um processo de medição de resultados das ações de treinamento, você procure responder as seguintes questões:

a) Por que medir?

Se a única motivação é tentar salvar seu pescoço de um possível corte, cuidado. Pode ser que o tiro saia pela culatra e você acabe convencendo seus superiores que o investimento em treinamento não tem efetivamente dado contribuição financeira ao negócio. Isso não seria problema em tempos normais, afinal não é para apenas para isso que as empresas treinam seus colaboradores. Mas em tempos de crise pode ser uma excelente justificativa para um corte mais profundo e uma economia aparentemente mais substancial.

Como diz o Costacurta Junqueira – meu sócio e mentor – “vale a pena, ainda, lembrar que a imagem da área de treinamento nem sempre é das mais positivas. Programas voltados exclusivamente para “diversão”, entretenimento, congraçamento ou criação de redes de relacionamento certamente não contribuem para a melhoria dessa imagem”. Pense bem no que você andou fazendo antes de começar uma campanha interna pela medição dos resultados.

b) O que medir?

Como já dissemos, em alguns casos é possível associar uma ação de treinamento a indicadores financeiros. Mas nem sempre. Apenas para fazer uma analogia, pense no seguinte: qual o valor financeiro da felicidade? Sendo esse o objetivo maior do ser humano, será que seu atingimento pode ser medido em dólares ou reais?

É por isso que, novamente inspirado por Borges-Andrade, proponho 5 dimensões para serem medidas:

– Reações

– Aprendizagem

– Comportamento no cargo

– Mudanças provocadas na organização

– Valor final

Essas dimensões compõem aquilo que o autor – inspirado por Hamblin – chama de MAIS (modelo de avaliação integrado e somativo). Kirkpatrick fala de 4 níveis, Jack Philips lhes acrescenta um quinto. Se você preferir utilizá-los, não há problema. Não dá é para começar um processo sem saber o que se quer mensurar.

c) Como medir?

Que tudo pode ser medido, não há dúvida. Embora inexista uma tabela ou régua para tal, não é difícil medir o grau de satisfação dos clientes com nossos produtos e serviços. Isso é feito utilizando-se indicadores que todos concordam expressar a grandeza que se busca avaliar. Trocando em miúdos, medir significa comparar o resultado obtido com o objetivo planejado.

Em treinamento também é assim que se deve trabalhar. Dependendo da intenção da ação, é possível escolher indicadores que expressem se os objetivos foram ou não alcançados. Mas é preciso que haja consenso quanto a esses indicadores, senão sua validade será questionada e ele poderá cair em descrédito. Também é fundamental que não caiamos na tentação de medir “a” com intenção em “b”.  Gostar de um produto não significa que você tenha a intenção de comprá-lo. Eu adoro sorvete, mas no regime que estou fazendo agora não posso nem pensar em consumi-lo.

É importante lembrar que existem dois tipos de medição: de processo e de produto. Como em quase tudo na vida, medir os dois é fundamental para avaliar a eficácia de um treinamento.

Mas não esqueçamos a “regra de ouro”: são os resultados desejados que definem as formas de medição. O contrário não funciona.

d) O que fazer com os resultados?

Minha sugestão é pragmática.

Proclamá-los aos sete ventos. Mostrando que não somos necessariamente um Centro de Lucros, mas que estamos dando uma efetiva contribuição para que a organização possa gerar resultados positivos, preferencialmente de maneira eticamente defensável e socialmente responsável.

Mas e se os resultados não forem tão positivos quanto imaginamos? Lembremo-nos que só há uma razão para medirmos as coisas: melhorá-las. Se não estamos performando do jeito que pretendíamos, é importante investigar o que precisa ser feito para reverter a situação.

e) Existem riscos envolvidos?

Sempre existem. Mas o risco de manter a área de T&D sendo vista como uma caixa preta é muito maior. O mais importante aqui é “vender internamente” a idéia que as contribuições de T&D não se expressam necessariamente em termos financeiros. Muitas são as moedas utilizadas pela organização para avaliar eficiência, eficácia e efetividade de suas ações. Não se deixe cair na armadilha de que “tudo que importa são os cifrões”. Lembremos sempre de Peter Drucker que dizia que lucro é apenas uma das medidas da competência de uma empresa.

Acho que responder a essas cinco perguntas é essencial para a se começar a pensar em implementar um sistema de medição de resultados de ações de T&D. Mas vale a pena colocar aqui uma questão muito simples. Você, profissional de treinamento, já pesquisou junto ao seu cliente interno o que ele entende ser “resultado” de uma ação de treinamento? Será que a moeda que seu cliente utiliza para avaliar seus serviços é o retorno financeiro? Desconfio enormemente que não!

O que você pensa sobre tudo isso? Tenho outras idéias sobre esse assunto e gostaria muito de discuti-las. Caso seja do seu interesse, me ligue para marcarmos uma conversa pessoal. Tenho certeza que podemos aprender muito um com o outro.

JB Vilhena

Presidente do Instituto MVC;

Autor do livro manual das Universidades Corporativas;

Coordenador dos MBAs Executivos da FGV

Após consolidar-se como um vitorioso modelo de ensino corporativo voltado diretamente à melhoria dos resultados de suas lojas e registrar crescimento de até 60% nas lojas que participaram da 1ª turma, a Única Indústria de Móveis S/A decidiu expandir a atuação da Universidade Dell Anno. Criada em 2007, a universidade oferecia cursos apenas a donos e gerentes de lojas da bandeira Dell Anno. A partir de 2009, todos os treinamentos oferecidos para funcionários e consultores de ambientes de lojas Dell Anno e das lojas das marcas Favorita e New, pertencentes à Única, farão parte da programação da Universidade. Com a ampliação, cerca de 3 mil profissionais serão treinados pela empresa neste ano. Em 2008, o número de alunos foi de 2,1 mil.

Para expandir a atuação do projeto, a empresa investiu neste ano R$ 2 milhões. Os recursos foram destinados à ampliação dos centros de treinamento em Bento Gonçalves e São Paulo, na aquisição de computadores para treinamento técnico, contratação de novos instrutores e renovação do conteúdo do curso de Gestão de Pessoas, formatado pelo consultor especialista em gestão de pessoas e vendas, Eduardo Ferraz, mentor do projeto da Universidade Corporativa, consultor da Única e coach dos executivos da empresa.

Na contramão de uma série de empresas que estão cortando investimentos em treinamento para baixar custos, a Única intensificou seus investimentos na área por entender que o atendimento é um dos mais importantes diferenciais competitivos em seu mercado de atuação. Em 2008 e 2009 foram R$ 4,2 milhões.

Para Ferraz, a melhor alternativa para empresas como a Única, que atua no segmento de móveis planejados, é investir ainda mais em qualificação dos funcionários e qualidade dos serviços. “Com a crise, as pessoas estão comparando mais os preços, mas quando se trata, por exemplo, de móveis planejados elas levam igualmente em conta o serviço”, argumenta. O resultado aparece nos números da empresa que, no ano passado, registrou crescimento de 40% no faturamento, totalizando R$ 310 milhões

Pessoal,

Após algum tempo, volto a relatar alguns Cases aos quais assisti no evento Universidades Corporativas, promovido pela Corpbusiness. Assim, hoje falarei da Universidade Sadia.

A palestra da Universidade Corporativa Sadia foi ministrada pela sua Reitora, Margareth Chiaramelli, uma pessoa que mostra facilmente que tem vasto conhecimento acerca do que está falando.

Apesar das dificuldades relatadas, é evidente que a Universidade Sadia vem se mostrando como uma genuína Universidade Corporativa, promovendo educação corporativa para colaboradores, além de oportunidades de educação para a comunidade no entorno de suas fábricas. Há, também, iniciativas na busca de intensificar atividades de extensão da UniSadia nas comunidades onde a Sadia está inserida. Por fim, aos poucos, mesmo que timidamente, já se busca agregar aos quadros da empresa com Doutores, a fim de prover a empresa com alto expertise técnico que pode vir a ser disseminado por toda a organização.

Mas e como surgiu a UniSadia? Com base em que pressupostos?

Como 99% dos embriões de Universidades Corporativas, a Universidade Sadia nasceu fundamentada na necessidade de manter competitiva a empresa frente a um novo cenário, onde o capital intelectual (ativo intangível) e não mais os ativos tangíveis, é o verdadeiro diferencial das organizações.

Assim, além de todo o suporte ao treinamento presencial, a empresa precisava criar uma estrutura que permitisse atender de forma eficiente a todas a suas unidades no país. Mais uma vez, quem surge então? Claro que o e-learning.

Ou seja, mais uma vez, uma empresa que tem uma vasta dispersão geográfica mostrou que, nessas circustâncias, não existe outra alternativa a não ser agregar ao portifólio de soluções de treinamento, o e-learning.

Assim, para atender quase 61.000 colaboradores, criou-se um projeto ousado dentro dos moldes dos melhores exemplos do mercado. E a missão da Universidade exemplifica claramente o que falamos há pouco: “Capacitar as pessoas para atingir metas, contribuindo para o aumento da competitividade da empresa”. Claramente, é uma missão contextualizada às necessidades da empresa.

Abaixo, podemos visualizar as principais justificativas para a existência da Universidade Sadia como sistema educacional corporativo consolidado.

Foi bastante marcante na fala de Margareth que há um criterioso planejamento em torno do que se torna prioridade para a Universidade, que sofre influência direta da Presidência. Mas e o que isso quer dizer?

É o tão famoso alinhamento estratégico. Se a Diretoria da empresa tem todo um planejamento e estratégias em torno de um determinado mercado, portifólio de produtos, inovações, etc, não adianta desenvolver uma estratégia de educação corporativa que não esteja convergente dentro de um pensamento único dentro da organização. É por isso que muitas vezes, ao se reavaliar projetos de e-learning ou ainda mais amplos como esse, de uma universidade corporativa, ocorre insatisfação com o retorno gerado ao negócio. Abaixo, podemos visualizar como a Sadia faz esse alinhamento:

Portanto, não basta identificar que é imperativo iniciar investir de forma mais eficiente em treinamento, mas sim, alinhar todas essas iniciativas ao plano estratégico da organização.

Pessoal,

Hoje compartilho com vocês uma reportagem a respeito do Case de e-Learning do SICREDI, Sistema Cooperativo de Crédito (um dos clientes da GSI Online), que recentemente foi premiado pela ABRH-RS

A reportagem saiu originalmente no Jornal do Commércio de Porto Alegre.

O Sicredi conquistou o prêmio Top Ser Humano 2008 – Categoria Empresa, promovido pela Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS), com case de educação à distância pela internet: o SICREDI @prende.

Já em sua 16ª edição, o prêmio reconhece organizações e profissionais que se destacam na valorização das pessoas. A cerimônia de premiação foi realizada no dia 01 de outubro, no Grêmio Náutico União, em Porto Alegre (RS).

Em apenas dois anos, a solução de e-learning adotada pelo SICREDI consolidou-se como importante instrumento para atender aos crescentes desafios de treinamento e de desenvolvimento na organização, conferindo agilidade, abrangência, economia e principalmente qualidade e padronização necessárias para o desenvolvimento profissional dos colaboradores.

Desde a implementação do SICREDI @prende, foram realizados 76 treinamentos em diferentes áreas que contribuíram para o aperfeiçoamento de um contingente de mais de dez mil colaboradores dispersos em dez estados brasileiros.

Pessoal,

Abaixo compartilho um post do amigo do Colaborativo.org, Allan Brito, sobre Mapas Mentais, um assunto muitíssimo interessante para educação com um todo, mais ainda em educação a distância (e-learning).

De vez em quando falo aqui no blog dos mapas mentais e como eles me ajudam na organização de conteúdos educacionais e no planejamento, de alguns projetos. Tudo o que sei sobre esses mapas mentais, aprendi com pesquisas na internet e analisando outros mapas mentais, produzidos por outras pessoas. Pouco tempo depois que comecei a usar essa incrível técnica de estudo e planejamento, descobri que o autor do conceito por trás dos mapas mentais, Tony Buzan tinha um livro explicando todo o processo.

No mês passado, encontrei o livro para venda pela internet e resolvi comprá-lo para tentar aprender um pouco mais sobre o funcionamento dos mapas mentais e desenvolver melhor os materiais educacionais, em que estou constantemente envolvido.

Na última semana recebi o livro e em pouco mais de dois dias consegui terminar a leitura. Como sei que muitas pessoas podem ter interesse em saber mais sobre o assunto, resolve escrever uma pequena análise sobre ele.

O livro se chama Mapas Mentais e sua elaboração, que é um ótimo guia para as pessoas que não conhecem os mapas mentais e querem ser apresentados ao seu conceito e funcionamento.

Uma coisa que me chamou a atenção no livro, foi a motivação do autor em estudar e elaborar esse sistema; seus problemas de aprendizado na infância. Isso me chamou a atenção! O motivo é obvio para quem trabalha com educação; a maioria dos professores precisa lidar com graves problemas de aprendizado hoje, em instituições e cursos de todos os níveis. Até mesmo professores de nível universitário, precisam enfrentar problemas de aprendizagem e de interpretação de texto.

O uso dos mapas mentais como técnica para o aprendizado usa um dos aspectos mais fortes da nossa sociedade, para ajudar na memorização, que é a imagem. Claro que isso não resolve todos os problemas, como a interpretação de texto e ortografia dos alunos, mas serve como incentivo para que eles tenham maior dedicação aos estudos.

O livro é curto, barato e muito bem ilustrado! Como já estamos chegando ao final de mais um ano, esse item muito provavelmente será parte da minha lista de presentes, para todas as pedagogas que trabalham aqui na faculdade. Acredito que o conhecimento desse tipo de técnica é fundamental para todos que trabalham com educação, ou mesmo para quem quiser potencializar o aprendizado, em qualquer nível e assunto.

O rebuliço anda quente no mercado de e-learning no exterior. Duas empresas anunciaram fatos extremamente relevantes ao mercado.  A britânica Futuremedia, que tem em seu portifólio empresas como Unilever e Virgin Atlantic Airlines, anunciou a venda de sua divisão de e-learning para o Edvantage Group que tem clientes mundiais como Yara e Siemens. Isso mostra a velocidade e intensidade de consolidação do mercado, que está num nível de maturidade muito a frente do Brasil e toda a América Latina.

O outro movimento do mercado aconteceu na Ásia, onde a NetDimensions (empresa britânica, também), comprou 25% da Peak Pacific, uma das empresas pioneiras em e-learning na região. Assim, a empresa estende sua atuação mais fortemente para o mercado asiático para solidificar uma carteira de clientes do porte de Citibank e Lenovo.

É o mercado mundial de e-learning mostrando o que podemos ver no Brasil e na América Latina em alguns anos.

A reportagem da Revista Exame do dia 24/09 (reportagem aqui) é a síntese do que podemos ver pela frente num horizonte de 5 a 10 anos ou menos, haja vista a evolução da internet e das TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação).

Fundamentada no Case da Cisco Systems, do lendário John Chambers, que outrora já havia profetizado acerca de outras tecnologias. É famosa a frase do CEO e presidente de que a próxima grande aplicação para a internet será a educação. “A educação na internet será tão importante que fará o uso do e-mail parecer um erro de cálculo”, profetizou ele anos atrás numa palestra. Internamente, o entusiasmo de Chambers se traduz numa estrutura de treinamento gigantesca, capaz de atingir 100% dos seus trabalhadores. “O e-learning é usado até na integração dos novos funcionários”, afirmou Maurício Russo, outrora gerente de desenvolvimento de soluções da Cisco do Brasil.

Tom Kelly, na época vice-presidente mundial de treinamento da Cisco, resumiu de forma brilhante o descompasso entre as necessidades das corporações e o treinamento tradicional numa entrevista à revista Fast Company. “Se é necessário ensinar 100 pessoas sobre um assunto, é possível treinar 25 pessoas numa sala de aula de cada vez e repetir o curso quatro vezes. Mas se você precisa treinar 3000 pessoas a cada sessenta dias sobre um novo produto, uma nova tecnologia ou um novo mercado, não há como a sala de aula funcionar.”

Constatação como essa levou a Cisco a investir pesado em e-learning, tanto como usuária quanto como fornecedora de soluções e incentivadora. Entretanto a Cisco vem profetizando, principalmente através do seu lendário CEO, uma nova revolução. A empresa que nos primeiros meses do ano 2000, em meio a centenas de ponto-com que surgiam diariamente, conseguiu traduzir em números concretos tudo o que a internet poderia render em negócios. Não se tratava de nenhuma start-up com planos revolucionários sobre o mundo online ou algum site de comércio eletrônico que crescera vertiginosamente na onda da bolha. O exemplo veio de uma empresa de infra-estrutura de redes. No fim do pregão de 24 de março, uma sexta-feira, a Cisco Systems, fabricante de equipamentos de telecomunicações, comemorava uma façanha: havia desbancado a Microsoft como companhia mais valiosa do mundo, chegando a um valor de mercado de 555 bilhões de dólares. O que chamava a atenção na ocasião, além das cifras, era a forma como a empresa tinha chegado até elas. A Cisco quase quintuplicou de tamanho entre os anos de 1996 e 2000. Passou de 4 bilhões para mais de 18 bilhões de dólares de faturamento, apresentando a si mesma como caso de sucesso da revolução digital. Foi uma das pioneiras na adoção da intranet, ferramenta que reduziu em 50% o número de funcionários de recursos humanos, e também encabeçou a migração das relações entre empresas para o mundo online para cortar custos e ganhar agilidade. As experiências da Cisco foram fonte de inspiração para todo e qualquer tipo de negócio e fizeram disparar as vendas de roteadores e switches, fundamentais para a conexão à internet.

E, então, desfez-se a bolha. A Cisco e todo o setor de tecnologia caíram na real na mesma velocidade vertiginosa com que chegaram ao topo.

Agora, quase uma década depois, a tal revolução que a empresa vem profetizando é a revolução da colaboração online como ferramenta estratégica para o sucesso das empresas desse novo milênio. “Estamos falando de comunidades”, disse a EXAME John Chambers, presidente da Cisco. “Elas surgiram com as comunidades virtuais freqüentadas especialmente pelos jovens.”

Dentre as novidades no dia-a-dia da Cisco que poderão ser vistas em outras empresas como alavancador da produtividade, podemos citar:

Outras grandes corporações já caminham nessa direção, entre elas a gigante Procter & Gamble, que tem como meta ser a empresa mais colaborativa do mundo. Segundo Dave Ubachs, diretor de soluções de informação da Procter, o objetivo é fazer com que mais da metade das idéias de novos produtos venha de fora da empresa. Para isso, tecnologias colaborativas são fundamentais. Não apenas para receber contribuições de fora mas também para promover a troca interna de idéias, segundo Jeff DeGraff, professor de gestão da Universidade de Michigan. A aplicação corporativa das tecnologias de colaboração é um bom exemplo, especialmente porque teve inspiração em sistemas voltados para usuários finais, como MySpace e YouTube. “A incorporação das tecnologias da web 2.0 é apenas o primeiro passo nas companhias. A chave está em criar comunidades sustentáveis de praticantes”, afirma DeGraff. Em outras palavras: de nada adianta ter o software se as pessoas não o utilizarem.

O exemplo da Cisco mostra que a cultura da interação colaborativa já deixou de ser uma opção. Grupos interdisciplinares têm sido formados em várias regiões do mundo para discutir, via telepresença ou por wikis, questões de negócios e o papel da empresa perante a sociedade. À participação de cada diretor ou vice-presidente envolvido em tais projetos colaborativos será atribuída uma espécie de nota de avaliação, que tem impacto direto nos rendimentos variáveis. “Esse é um exemplo de como a colaboração poderá mudar os controles tradicionais e os modelos de remuneração das empresas”, diz Ripper.

Embora as tendências indiquem que a colaboração de fato deve crescer, a adoção desses sistemas não tem sido uniforme em todas as regiões do mundo. Companhias americanas e européias estão na dianteira de projetos de grande porte, como a Boeing, que utiliza wikis para o desenvolvimento de sua aeronave 7E7, e também a Siemens, que aposta na ferramenta para interagir com acadêmicos e fornecedores. O Brasil não deverá ver tão cedo projetos avançados nesse sentido, na avaliação da Cisco Brasil. Segundo o presidente da subsidiária local, o país tende a começar a adotar tecnologias que já existem no mercado há algum tempo, como a convergência das várias redes de comunicação — fixa, móvel e de dados — em um único sistema.

Dando continuidade à exposição dos cases de empresas que têm projetos de e-learning de sucesso, vamos falar do Case do Unibanco, o quarto maior banco do Brasil.

Como os próprios gestores do projeto intitularam o seu Case, “A cultura de e-learning do Unibanco”, fica bem claro, que após alguns anos eles mesmos creditam ao projeto o “selo” do sucesso, ou seja, a equipe gestora do e-learning no Unibanco já conseguiu imprimir a cultura de educação continuada via internet na empresa.

Assim, dado o desafio de uma organização extremamente dinâmica, dinamicidade essa inerente ao mercado financeiro, espalhada por todo o Brasil em mais de 750 agências e 500 pontos da Fininvest, o projeto de e-learning surgiu sob as seguintes bases:

• Aumentar a capacidade intelectual dos colaboradores e propiciar melhores possibilidades profissionais;
• Desenvolver as competências estratégicas do conglomerado Unibanco;
• Promover o ensino a distância, o autodesenvolvimento e a mudança de cultura organizacional;
• Racionalizar os investimentos em treinamento;
• Contribuir para o atingimento das metas do negócio.

E qual a situação do projeto atualmente, quantitativamente falando? A figura abaixo resume claramente.

Realmente, os números do projeto fazem do Case superlativo dentre os seus pares nacionais. Justamente por isso, inicialmente o projeto foi abortado e retomado numa estratégia totalmente remodelada que resultou nos números que aqui falamos.

Mas e quais as principais evidências após a implementação do projeto?

A principal, e que já falamos, é que o e-Learning tornou-se uma realidade dentro daorganização, alinhado às estratégias do grupo, o que sabidamente é um dos pilares do sucesso do e-learning, ou seja, se o treinamento via internet não é assimilado por todos na organização como mais uma ferramenta para suporte ao trabalho, dificilmente teremos resultados satisfatórios nas métricas de negócio.

Além disso, citam-se alguns fatos relevantes abaixo:

• EaD representou uma revolução no aprendizado;
• Integração com presenciais auxiliou na disseminação da cultura de e-learning;
• Gerenciamento do conhecimento: relatórios de acompanhamento, verificação de indicadores e efetividade;

E o que vale destacarmos desse 3 itens? A importância das métricas como forma de mensurar o sucesso do projeto e a importância de se colocar o e-learning dentro de uma estratégia mais ampla de educação corporativa, portanto, que inclua o treinamento presencial, estratégia comprovadamente de sucesso.

Abaixo, uma idéia do Portal de Treinamento Online do Unibanco:

O Unibanco, mais que uma estratégia de e-learning, conseguiu criar uma cultura de Gestão do Conhecimento, através do uso da ferramenta de e-learning como um grande repositório do conhecimento organizacional Unibanco, algo visado por muitas empresas.

E tudo isso ocorreu satisfatoriamente devido à credibilidade da ferramenta, impacto direto nos negócios e pela relação custo/benefício presencial x e-learning.

Portanto, fica claro que um projeto bem planejado, alinhado ao negócio da empresa, dificilmente tem insucesso.

Amanhã, coloco mais alguns detalhes, mas compartilho ainda algumas telas dos cursos do e-learning do Unibanco.

Há algum tempo tinha comentado que iria continuar com o relato de cases que assisti no e-Learning Brasil. Dessa forma, apesar da demora, volto aqui com o Case do Training Center da HP. A lendária empresa do Vale do Silício, que faturou mais de 100 bilhões de dólares em 2007, com uma estrutura de mais de 156.000 funcionários ao redor do mundo, tem um case bem interessante.

E quais foram os motivos do surgimento do HP Training Center?

Resumo alguns deles abaixo, citados por Sheila Oliveira, Gerente de Trade Marketing e Treinamento da HP Brasil:

• Para complementar os treinamentos presenciais, criando uma estratégia de Blended Learning;
• Para facilitar a aprendizagem de seus representantes de vendas no Brasil e na América Latina;
• Para promover a inter-relação entre a comunidade de representantes de vendas da HP;
• Para que os vendedores de soluções HP fiquem atualizados sobre os produtos e tecnologias HP no
menor tempo e custo;
• Para medir a eficiência e eficácia do programa de treinamento entre os usuários de variados perfis e
de todos os países da América Latina.

Assim, segundo Sheila, O HPTC (HP Training Center) surgiu com o objetivo principal de oferecer ferramentas úteis para o treinamento focado em vendas para os representantes de vendas da HP no Brasil e na América Latina.

Dado o contexto de cerca de 5.000 revendas/distribuidores, além de 3.000 pontos de venda no varejo, era necessária uma ferramenta para dar suporte de treinamento a toda essa rede, ou seja, a proporção da atuação da HP demandava urgentemente uma solução.

Assim, com a implementação do e-learning, a HP obteve os seguintes benefícios:

Benefícios para a HP
• Treinar um grande número vendedores de forma rápida, homogênea e efetiva;
• Facilitar e padronizar os processos de treinamentos;
• Reduzir os custos do treinamento presencial;
• Personalizar o conteúdo, os cursos, as promoções, os banners; por perfil, por cadeia de loja, por grupo,
etc;
• Gestão de treinamento: relatórios on-line para medir resultados continuamente.

E quais os resultados do HPTC colhidos até então?

As figuras abaixo, ilustram claramente o sucesso da iniciativa de e-learning da HP.

A GSI Online participou como expositora do 17º Congresso Estadual para a Qualidade Total e 22º Congresso Estadual de CCQ, promovidos pelo nosso cliente, Associação Gáucha para a Qualidade.

O evento que teve como tema: “Sustentabilidade: Ações e reações no mundo em transformação”, alcançou seus objetivos e agregou com informação e integração, através das palestras e cases.

A presença nesse evento contemplou o alinhamento da estratégia da GSI em torno das empresas que estão no movimento da Qualidade Total, uma vez que a GSI já trabalha com uma das principais entidades do setor, a já referida AGQ, além de uma parceria com o portal Escola da Qualidade em torno do Mapa da Qualidade no Brasil, que deve atingir 25.000 organizações.